| Российский химико-аналитический
портал |
химический анализ и аналитическая химия в фокусе внимания ::: портал химиков-аналитиков ::: выбор профессионалов |
 |
|
| ANCHEM.RU » Форумы » 3. Метрология, ВЛК ... |
 |
Мотивация лаборатории >>>
|
 |
|
K.nezgura Пользователь Ранг: 18 |
 13.07.2022 // 15:07:05
Добавьте по теме. Я все же читаю и надеюсь на понимание. Так как задача стоит, и исполнять необходимо. |
|||||
|
ANCHEM.RU Администрация Ранг: 246 |
||||||
|
kump Пользователь Ранг: 3190 |
13.07.2022 // 15:52:47
Редактировано 1 раз(а) Вы только подтверждаете мои грустные мысли. Перефразируя известную поговорку, можно сказать: "От г-на г-на не ищут." |
|||||
|
Степанищев М VIP Member Ранг: 3440 |
13.07.2022 // 17:12:56
kump > "Вы только подтверждаете мои грустные мысли. Перефразируя известную поговорку, можно сказать: "От г-на г-на не ищут." Спасибо на добром слове. И всё-таки, как мне кажется, Вам стоит чуть лучше ознакомиться с историей нашей страны. А не судить о ней по сказкам всяческих там солженициных, статьям из "Огонька" 80-х годов и прочим подобным "Источникам Истиной Правды". Предложение переместить подобные разговоры в другой раздел остаётся в силе. |
|||||
|
еленарук Пользователь Ранг: 455 |
13.07.2022 // 22:47:24
В данном случае я должна отчасти согласиться с Михаил Борисовичем. Никогда не думала, что мне придется пересмотреть некоторые свои взгляды. Отсылка к кристаллу роста Александра Галушки, работе, основанной на очень тщательной проработке огромного количества архивных материалов по экономике 20 и 30 хх годов 20 в. |
|||||
|
Duke Пользователь Ранг: 512 |
14.07.2022 // 16:32:50
У нас тут общество собралось очень полярное, идеалисты, одни утверждают, что раз в стране капитализм, то единственный стимул - материальные поощрения, другие фыркают в их сторону, и, видимо вдохновившись МЛФ, несут мысль о трудовом воспитании, ничего конкретного при этом не предлагая. Любая идеалистическая концепция - есть гротеск, реальность всегда посередине. Лаборант, инженер, дворник, директор - никакой принципиальной разницы нет. У человека должна быть цель к которой он может идти, получая при этом определенные бонусы, в вашем понимании лаборант - это тупиковая позиция, в этом и проблема. Введите квалификации, разряды, "лаборант высшей квалификации", уже лучше, чем просто лаборант. Можно гордиться, а гордость, в частности за свой труд и есть лучшая мотивация. А за разряд, соответственно, доплачивайте, прочие ништяки, почет и уважение. Просто так разряд не присваивается, это требует прохождения курсов повышения квалификации, сдачи квалификационных требований. Так, и развитие есть и зарплату не просто так повышаете, а стимулируете инициативных и продуктивных. А лучшим можно и ВУЗ на вечернее спонсировать от компании. |
|||||
|
Каталог ANCHEM.RU Администрация Ранг: 246 |
|
|||||
|
K.nezgura Пользователь Ранг: 18 |
14.07.2022 // 16:55:16
Это, действительно, как вариант не плохой. Вот только как бороться с тем, кто с нескольких замечаний устных не понимает? люди все разные. и я говорю о производственной аттестованной лаборатории, а не аккредитованной лаборатории. В производство не стоят толпы молодых обученных людей или пробитых опытом. Увольнять это не выход! должна быть и мотивирующая часть, которая позволит и интерес развить ее получить и аккуратность и внимательность воспитать. |
|||||
|
еленарук Пользователь Ранг: 455 |
14.07.2022 // 17:05:41
Раз вы настаиваете … Возможно, что вы ждете, что вам сообщат то волшебное слово типа «халва-халва», которое все изменит в одночасье. Открою вам тайну – такого слова нет. Есть постоянная, кропотливая и целенаправленная работа с коллективом, а в начале – над самим собой. Уважаемая K.nezgura, посмотрите, как вы начали тему: «Сама считаю, что мотивации у лаборантов нет и быть не должно …». Если вы так считаете, то что вы хотите услышать? У меня есть только один ответ: «если вы так считаете, то ничего у вас и не получится». Т.е. у вас есть желание решить проблему с «мотивацией» у сотрудников ИЛ, но лично у вас самой мотивация достигнуть этого явно отсутствует. Поэтому чтобы вам ни посоветовать - вы будете это делать с кислым выражением лица: «ребята, я знаю, что мотивации у лаборантов нет и быть не должно, но давайте, попробуем, а то нам нагоняй от начальства». Еще хуже, если на лице фальшивая улыбка и вкрадчивая просьба: «вы же меня уважаете, так вот ради христа/менделеева, сделайте еще то-то и то-то» Не менее бессмысленно – угрозы. Не знаю вашу конкретную ситуацию, поэтому предполагаю, что речь идет об устойчивой организации, которая платит зарплату около среднего по отрасли в вашем регионе, у вас группа 5-10 человек сотрудников, а вы - руководитель группы/менеджер по качеству. Также не знаю конкретную формулировку вопроса, который вы хотите решить. Допустим, что среди множества обязанностей МК вы решили часть делегировать сотрудникам, которые раньше этого не делали, но в принципе у них есть время и квалификация для этого, в противном случае это бесполезно. Поэтому пункт первый. 1) Меняем собственную мотивацию. У вас есть вопрос, при решении которого вы «прокачаете свои навыки» и получите опыт, который пригодится вам в дальнейшем. Это значит, что вы хотите найти решение данного вопроса и согласны потратить силы и время на реализацию и дальнейшее поддержание принятых решений. Сформулируйте для себя вопрос конкретно и честно, потому что, если вы хотите чего-то достигнуть, то честной надо быть прежде всего с собой. 2) У вас в ИЛ есть документы, на основе которых происходит взаимодействие с работниками – трудовой договор и должностная инструкция ДИ. Оба документа имеют равную силу в отношении обязанностей работников. В этих документах, скорее, что в ДИ должна быть фраза о том, что сотрудники могут получить дополнительные функциональные обязанности в рамках СМК, которые возлагает на них Руководитель ИЛ распоряжением (тут директора с приказом не стоит беспокоить). Если такого нет, то имеет смысл посоветоваться с вышестоящим руководством о внесении изменений в ДИ, поскольку это сильно упростит ситуацию. Если ДИ типовая и вносить изменения нельзя, то тогда руководитель ИЛ должен выпустить распоряжение по ИЛ, что в рамках выполнения требований критериев и ГОСТ ISO/IEC 17025-2019 принято решение о перераспределении полномочий по реализации СМК согласно п. 5.6 3) вы должны обеспечить условия работы для своих сотрудников. Сюда входит зарплата, премия, исполнение норм охраны труда, чистота воздуха и порядок в помещении, спецодежда и СИЗ, удобный всем график отпусков, своевременность медосмотра, наличие уголка отдыха, цвет занавесок, исправная мебель и т.д. Если вы только МК, а не руководитель, то обращайте внимание на это и доводите данную информацию до руководителя чтобы условия работы не мешали, а создавали комфортную среду. Про з/п я имею в виду, что у вас всегда есть свежая информация о средней з/п в отрасли в вашем регионе и вашей организации, а также вы в курсе принципа выплаты премий и всегда сможете объяснить сотрудникам из чего складывается их личная з/п. 4) вы должны владеть всеми методиками и приемами (в рамках разумного), которые выполняет ваша группа, вы должны быть готовы заменить любого сотрудника (кроме специальных или тяжелых физических работ) в любой момент. Вы можете объяснить, научить любой методике, знаете нюансы и подводные камни. Вы с уважением относитесь к опытным сотрудникам и постоянно перенимаете у них опыт, постоянно повышаете свою квалификацию и периодически делитесь этим со своей группой. 5)вы умеете четко организовать работу группы. Все требуемые полномочия для выполнения конкретных обязанностей распределены, ваши задания понятны, они написаны на бумаге, все имеют необходимые ресурсы или знают, где их взять. Каждый знает свою работу, а вы знаете, кто что делает в данный момент и когда будет закончена конкретная работа. Все знают, что вы требуете дисциплину при выполнении работ (сроки, методика) и ведете учет качества работы сотрудников. Т.е. вы честно хвалите или честно указываете на недостатки. Сотрудники знают, что их работу оценивают и ценят. 6)любое отклонение от штатного режима, несоответствующий результат или даже чрезвычайная ситуация не являются поводом для истерики, гнева, паники. Необходимо научиться быстро принимать решения, чтобы минимизировать последствия и, самое главное, научиться искать и устранять причины произошедшего. Наказание кого-либо необходимо только тогда, когда работник не понимает других методов. Необходимо максимально исключить те условия, в которых возможно повторение «нештата». Бывает, что это только увольнение работника. Важно, что несоответствия не скрываются, а весь коллектив ищет способы их устранения. 7) когда вы выполняете все пункты со 2 по 6, то у вас появляется АВТОРИТЕТ в коллективе и тогда вы сможете наладить взаимопонимание с коллективом, т.е. к вам как руководителю ИЛ или МК прислушиваются и вам доверяют. Вы можете договориться со своими сотрудниками, объяснить им, почему надо делать дополнительную работу. Здесь «мотивация» появляется автоматически как часть вашего каждодневного взаимодействия с коллективом. При этом не забывайте, что у вас есть всемогущий п 2) с ДИ. Вы, конечно, прекрасно понимаете, что играют роль также и «МЕРЫ СТИМУЛЯЦИИ», особо полезные при взаимодействии с теми работниками, с которыми нельзя договориться и трудно надеяться на понимание. Это в следующей части. |
|||||
|
еленарук Пользователь Ранг: 455 |
14.07.2022 // 17:08:17
Часть 2. При выполнении вышеуказанных пунктов 2-6 у вас появляется «команда», по крайней мере в коллективе есть костяк, на который вы можете опереться, даже посоветоваться, какое из решений лучше принять в некоторых вопросах. Но идеальных коллективов не бывает, всегда кто-то «выпадает» из команды, т.е. не выполняет или неполностью выполняет свои обязанности, саботирует, делает вид, что не понимает своих ошибок, не хочет развиваться, склочник, грязнуля и т.д. Обычно они считают себя «неприкасаемыми» со стороны начальства. Таких лиц я бы разделила на категории: 1. Блатные, т.е. сотрудник находится в коллективе по договоренности с кем-то, от кого зависит ваша работа или вашего непосредственного руководителя. Он никому не мешает, но ничего путного не делает и не выполняет ваших указаний. Единственное, что с ним можно сделать, по моему мнению, это найти его «пунктик», т.е. то, что он любит делать и попытаться внедрить эту деятельность с пользой для ИЛ. Например, любит сидеть в чатах – пожалуйста, вот есть два-три чата, где идет обсуждение насущных проблем аккредитации (сейчас в ТГ каналах их пруд пруди), веди дайджест нововведений от ФСА и т.д. и т.п. 2. Непризнанный гений (я частично вхожу в их число, шутка, просто очень люблю глубоко вникать и совершенствовать разные процессы в ущерб своему времени), который будет делать все по-своему, пробовать разные варианты и т.п. В итоге – срывает сроки, переходит в цейтнот, качество работы снижается. Таких надо беречь, переводить в ранг методистов, но быть с ними очень строгими, четко ставить задачи и сроки. 3. Электровеник. Человек, изображающий бурную деятельность, всегда поддакивающий начальству, первый бросается выполнять указание, но, по сути, ничего не делает или после него все требует переделки, что вы выясняете в самый последний момент, и вам приходится переделывать самому (самой). Т.е. абсолютно ненадежный человек, ловко умеющий внушить доверие. По моему опыту допустимая концентрация таких людей – не более одного на 20 человек, т.к. они бывают жизнерадостными и поддерживают атмосферу в коллективе. Если их концентрация в пересчете на ваш коллектив больше, то лучше с таким расстаться, т.к. любит всех отвлекать. 4. Тормозные. Есть такие люди, которые все делают настолько заторможенно и непонятно, что у них на уме, что в любой момент можно ожидать какого-то «внештата». Они сначала делают, а потом уже думают, обычно не могут связать двух слов. Объяснить им про соблюдение инструкций невозможно, т.к. они живут по принципу: «инструкции соблюдают только дураки». В условиях опасной работы в лаборатории дальше проходной я таких бы не пускала. Однако, бывают работы, которые требуют людей именно такого склада характера. Например, рутинная работа из 10 простых операций, постоянно повторяемых. Он с ней справится лучше всех. Так что надо внимательно смотреть. 5. Ленивец и разгильдяец. Такие люди считают, что все им должны и их нахождение на работе под вашим руководством – дар небес для вас. А ваша задача – не беспокоить его без нужды, у него есть дела поважнее, чем ваш дурацкий анализ, вот сейчас договорит по телефону и может быть, послушает вас, т.е. это про него песня «Антошка». Таких экземпляров надо вычислять сразу. Их много среди бывших начальников, съехавших с вершины карьерной пирамиды, умеют говорить голосом, не терпящим возражений. С ними тяжело. Только наличие крепкого коллектива, заточенного на решения ежедневных задач, позволяет ему противостоять и в дальнейшем от него освободиться. Имея здоровый коллектив, с которым вы находитесь в хорошем контакте, т.к. учитываете его интересы, а также некий балласт согласно вышеприведенному списку, вы можете применять «МЕРЫ СТИМУЛЯЦИИ» для контроля ситуации. К ним относятся: 1. Всемерное поощрение здоровой инициативы, развития, повышения знаний, квалификации. Это выражается прежде всего в том, что все работники видят, что вы цените их вклад в общую работу и допускаете до обсуждения многих вопросов. Постоянно лоббируете сотрудников на получение премий и других поощрений перед начальством за их заслуги в повышении «результативности и эффективности» работы ИЛ. Поощряете прохождение обучения и повышения квалификации, после чего данный сотрудник должен донести приобретенные знания до коллектива. 2. Материальная/моральная стимуляция. Хорошо, когда они идут рядом. Т.е., условно, тот, кто привнес в работу ИЛ что-то положительное (внедрение новой методики, год без несоответствий, удачное МСИ и т.д.) получает и премию, и официальную благодарность от руководства. 3. Внеочередная аттестация, «квалификационная комиссия» или что-либо подобное, где на документированных фактах в присутствии работника оцениваются результаты его работы. По результатам оценки работник получает второй шанс с проверкой через 3-6 месяцев, выговор с понижением в должности и зарплате, увольнение по собственному желанию, увольнение по статье. В итоге. Только тот руководитель/менеджер по качеству может рассчитывать на согласие коллектива на увеличение нагрузки, если у него есть понимание со стороны коллектива, и он может обосновать свое решение. Конечно, можно приказать. Но это сработает только тогда, когда есть дефицит рабочих мест и людям очень нужна работа. Все равно в итоге это приведет к нездоровой ситуации в коллективе со всеми вытекающими для его руководителей проблемами. Возможны варианты, когда специалисты будут увольняться даже несмотря на то, что найти такую же работу с аналогичной зарплатой им будет очень проблематично. Я знаю такие случаи, когда половина сотрудников в течении месяца уволилась из одной ИЛ с зарплатой выше средней и полгода-год не могли нормально устроиться. И лабораторию потом лихорадило года два с текучкой кадров. А всего-то надо было давать молодым сотрудникам после 10 лет работы развиваться дальше, прислушиваться к их интересам. Да, с занавесками и уголком отдыха там было все в порядке, но если и этого нет … От себя скажу, что наиболее динамично развивающаяся отрасль – IT, работает по командному принципу решения проблем. Там вообще нет проблем с мотивацией. Там устраивают комнаты, где сотрудник может переночевать и принять душ, потому что он настолько увлечен работой, что не уходит домой. Это классно. Но это только для молодых и зарплатой в IT в несколько раз выше средней по стране. |
|||||
|
Duke Пользователь Ранг: 512 |
15.07.2022 // 10:32:46
Вы сами говорите - люди все разные, и к каждому нужен, в определенной степени индивидуальный подход. Надо понять откуда у "невнимательности" растут ноги, разобраться в причине, а не просто делать замечание. У одних лучше получается одно, а другое банально делать им скучно, что приводит к рассеянности внимания и отсутствию интереса к работе. В таких случаях ротация персонала обычно приносит результат - просто смена места и типа деятельности. Вообще, каждый работник хоть раз должен пройти весь цикл производства, от начала до конечного результата работы, чтобы не было ОТЧУЖДЕНИЯ (по Марксу). |
|||||
|
Степанищев М VIP Member Ранг: 3440 |
18.07.2022 // 17:37:04
Напомню, здесь от 12.07 > "К примеру, можете потребовать от лаборантов ежеутренне на обязательном построении хором петь Величественный Гимн Компании. А ежели кто вдруг вздумает мычать или фальшивить - того наказывать неимоверными штрафами и увольнением по максимально гнусному пункту согласно ст. 81 ТК". Вот и профессионалы от СМК это подтверждают. Многословно, зато со ссылками на стандарты: еленарук> В этих документах, скорее, что в ДИ должна быть фраза о том, что сотрудники могут получить дополнительные функциональные обязанности в рамках СМК, которые возлагает на них Руководитель ИЛ распоряжением (тут директора с приказом не стоит беспокоить). Если такого нет, то имеет смысл посоветоваться с вышестоящим руководством о внесении изменений в ДИ, поскольку это сильно упростит ситуацию. Если ДИ типовая и вносить изменения нельзя, то тогда руководитель ИЛ должен выпустить распоряжение по ИЛ, что в рамках выполнения требований критериев и ГОСТ ISO/IEC 17025-2019 принято решение о перераспределении полномочий по реализации СМК согласно п. 5.6 После чего: > ...вы можете применять «МЕРЫ СТИМУЛЯЦИИ» для контроля ситуации. К ним относятся: ... 3. Внеочередная аттестация, «квалификационная комиссия» или что-либо подобное, где на документированных фактах в присутствии работника оцениваются результаты его работы. По результатам оценки работник получает второй шанс с проверкой через 3-6 месяцев, выговор с понижением в должности и зарплате, увольнение по собственному желанию, увольнение по статье. |
| |
||
|
Ответов в этой теме: 41
|
||
| ЖУРНАЛ | ЛАБОРАТОРИИ | ЛИТЕРАТУРА | ОБОРУДОВАНИЕ | РАБОТА | КАЛЕНДАРЬ | ФОРУМ |
| Copyright © 2002-2022 «Аналитика-Мир профессионалов» |
|
Размещение рекламы / Контакты |
[]
